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巧用心理契约激活员工
时间:2023年02月20日
信息来源:互联网
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了解期望,满足需求,把以满意度为核心的心理契约应用至Z世代员工的职场管理中。
管理者需要用好心理契约
争天下者必先争人,争人者必先争心。Z世代员工的正确打开方式离不开一种隐藏在组织与员工间的心理约定与承诺——心理契约。
人们普遍认为,存在于企业与员工间的契约共有两种:一种为劳动契约,是以经济内容为核心、具有严格法律效力的显性契约;另一种为心理契约,是未书面化的、更注重承诺及互惠关系的隐性契约。
两步骤用好心理契约
1. 了解期望
心理契约体现出归属、认可与尊重,通常认为,当组织满足了员工的价值认同、群体归属感等心理需要时,也可以促进员工做出企业期望的行为。
(1)求稳→求趣
Z世代是观念发生变迁的一代,他们的择业观从追求稳定转变为兴趣至上,更渴望从事能让自己感受到快乐的工作,不再满足于朝九晚五的工作状态,更向往个性化、自主化、多元化的工作与生活方式。
(2)谋生→幸福
Z世代员工对工作的体验感尤为看重,对获得幸福感的心理需求也较大。他们不再把工作看作谋生手段,这种对工作体验感的执着追求明显体现在以下两个方面:
一是在求职时,Z世代员工不再愿意被动接受用人单位的单向挑选,而是期望挣脱传统单项选择的束缚,试图通过双向选择掌握求职主动权,执着寻找“合口味”的企业。
二是在入职后,一个对企业有强烈认同感、归属感的员工会不断被激发出工作潜能。
(3)认为→认可
Z世代员工讨厌被说教、自尊心强烈、渴望获得尊重、在意被认可,传统那种“认为”他们应该做什么、怎么做的长辈式管理思维可能会使双方关系陷入僵局。
在网络信息便捷通畅的时代环境中,他们更喜欢通过网络来构建以自我为中心的社交圈,而这些以网络构筑起的生活圈和关系圈中没有长辈规则,人与人之间也是处于平等交流的状态。
2. 满足需求
基于心理契约理论,稳固的心理契约联系会使Z世代员工以提高参与度的方式偿还给组织,并且他们也乐意付出更多努力维持与组织的良好关系。
当员工认为雇主对自己存在某种应尽的义务,而自己也有义务通过某种方式表现出组织所期望的行为时,他们就持有了心理契约,而当彼此都认为对方履行了责任与义务时,双方关系会处于一种相对平衡的互惠状态。
Z世代员工以其独特的代际特征改变了一些传统员工对组织的需求期望,以下三方面有助于满足这些新的需求。
(1)从留人到留心,以兴趣易忠诚
Z世代员工在职场中流动速度较快,择业观念更倾向于兴趣至上,因而实现从留人到留心的转变,以“从Z世代员工中来,到Z世代员工中去”的管理方式无疑是一种很好的选择。
为满足Z世代员工对兴趣至上的工作要求,管理者可以关注以下三方面:
首先,修正传统观念。谈到“快乐工作”就不得不提到特斯拉,他们认为没有乐趣的工作会导致员工不开心,希望每一位员工都能确保在工作中结识新朋友,享受工作的快乐,做热爱的事情。
其次,深入基层了解实情。管理者和员工间有效的沟通能增进双方对彼此期望和义务的了解,进而不断修正心理契约。最后,创新工作内容。管理者有必要深入了解Z世代员工的兴趣所在,以及对工作内容的快乐感知所在,进而最大化地满足Z世代员工对工作内容及形式的预期期望。
(2)从共事到共情,以幸福易激情
让Z世代员工对企业产生心理层面的认同是建立心理契约的基础。基于心理契约,当员工感知到来自上级的关心时,与组织间的互惠期望也得到了强化,心理认知结构达到动态平衡,进而促进积极行为的产生。
(3)从指挥到指导,以认可易投入
Z世代员工期望在工作中得到足够的尊重与认可,有自己发挥的空间,因此,管理者要多授权少干预,只需要指导他们做什么、如何做即可,不用事必躬亲、事无巨细地指挥。
(作者:佚名)
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