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干部队伍建设要抓住的三大关键
时间:2023年01月12日
信息来源:本站原创
点击:次
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思想上一往无前
1. 核心价值观
想要去管理干部队伍的思想,公司就要有强有力的核心价值观。核心价值观往往难在让价值观植入干部的脑海中去。
2. 干部标准
越大的公司,越需要强有力的干部标准,这是统一语言并统一标准的一个重要工具。分支机构越多,需要有大量的、看不见的中低级别的干部,尤其由下面的这些高级干部来选拔的时候,必须有强有力的干部标准。
3. 干部大会
华为每过两三年都会做一次干部大会,五六百个干部从世界各地飞回来,开上三四天的干部大会来统一认识,统一思想。干部大会有两个要害,一个是干部大会的议题,是由各公司副总裁亲自去讲,公司的大领导一个一个地去讲绩效管理、任职资格等。
干部大会是要分组研讨的,公司副总把一个议题讲清楚了,接下来一般会安排2到3个小时,由全体成员散在各个小教室里,每个教室20个人左右,并配有秘书机构和HR记录。一起研讨专业议题,如果在我的部门落地,该怎么做等。发言还会上传给公司领导过目,形成日报、周报。
4. 文件文章
公司要通过发布严谨的文件,甚至是领袖的文章来管理干部的思想。华为的任总喜欢写文章,喜欢改文件,体现了创始人要通过严谨的文字去传播个人的思想和认知,让大家在学习文件、学习文章的过程中跟自己的思想趋于对齐。
5. 赛马文化
赛马文化跟后面的行动是有关系的,赛马文化是每一个华为人进入公司之后就能感觉到的。要想在公司里出人头地,比同级别的人跑得快,唯一的选择就是在工作上做出成就。
6. 干部高研班
干部高研班是通过高质量的教材和特定的研讨形式,让干部队伍一波一波地进入高研班舞台,来学习价值观,学习华为的管理思想。
行动上前赴后继
1. 干部转身
行动上的前赴后继其实是日常管理的主旋律,通过一个干部被派到一个新岗位上,督促他进行转身。
2. 绩效管理
转身成功了之后,就要进入年复一年的绩效管理和激励管理。通过他承诺完成的绩效目标,并用一年的时间坚定地去执行。
3. 激励管理&赏罚分明
到了时间评价它的产出和给予相应的激励。华为的赛马文化实际上是通过强有力的绩效管理加激励管理构建出来的。二者加在一起,构建了一个赏罚分明的局面。
4. 持续学习
在华为做干部必须学习。整个公司的竞争态势和压力相当大,在同一个赛道内赛马的一些干部,每天都在学。
5. 干部监督
随着华为的业务越做越大,尤其是走向***之后,全世界范围的合规和合法等等,要求越来越高。仅仅靠在中国大地上练出来的这些游击队,它往往很难在合规包括反腐上做得足够职业化。
后备队兵强马壮
1. 继任计划
继任计划在现有干部各司其职、努力干活的同时,预判哪些干部将来可以走向和接任一些重要岗位。把这个事提前3—5年就讨论出来。通过岗位安排、流动锻炼等方式,把这些未来的继任后备的干部提前进行安排和锻炼。
2. 岗位要求
继任计划中的一个核心是岗位要求。一些重要岗位,必须每个岗位认真地讨论和确定这个岗位什么样的干部才能胜任。岗位要求特别重要,它就像一把尺子,你认为哪个干部可以来接?凭的就是这个岗位要求白纸黑字的这些内容跟候选人之间的比对。
3. 高潜干部
后备梯队中有一波很宝贵的高潜干部,类似于现在还是一个县委书记,甚至觉得将来可以作为部长的人。每年花时间去识别和锻炼一批高潜干部,做到好钢用在刀刃上,让这些最优秀的学霸级的干部能够得到明显高于他人的锻炼机会。
4. 干部流动
在华为,要想成为高级干部,需要流动,不断地切换岗位。越往高处走,对干部的这种宽度要求就越高,需要他懂多个领域的知识和具备相应的能力。对高级干部从来都是要求有成长路径去牵引他,越长越强大。通过干部的流动,岗位的更换,去拓展他的视野和判断力,最终才能收获到强有力的、高质量的干部。
5. 破格提拔
在按部就班的识别后备干部之外,希望有加速提拔、加速锻炼的方法。2016年左右推行了一种叫蒙哥马利计划的,专门用来提前识别优秀人才的机制。用半年时间,根据工作方向和技能额外的压担子,多做一个项目或多做一个任务,从而检查你这半年内到底做得成不成。
(作者:佚名)
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