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优秀中层领导培养指南
时间:2023年03月16日
信息来源:互联网
点击:次
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提升中层领导力的误区
重视专业技术学习却忽视领导力培训。
随着工作年限增长和职位提升,员工的专业技术对工作效能的贡献率逐渐降低,其领导力对工作效能的贡献率则不断提升。
提升中层领导力要以业务为中心
明确培养方向。提升中层领导力要匹配当下、布局未来,根据企业未来3~5年的业务发展战略、面临的困难和挑战,确定领导力要求。
赢得高层管理者支持。主导中层领导力培训的相关人员要倾听高层管理者的想法和建议,知晓其遇到的困难和期待,提升执行力以达成其目标,从而创造价值、赢得高层的信任与支持。
检验培养成果。提升中层领导力必须源自业务、归于业务,对业务有改善是检验中层领导力有效性的最佳方式。
提升中层领导力有两个基本点
1. 选对人
选对人是提升中层领导力的第一步,必须“进入有门槛,出去有标准”。“进入有门槛”即划分中层管理者类别,不同类别设定不同的准入条件以便精准培养。“出去有标准”即对不同类别的中层管理者设定不同的合格标准,促使其主动学习。
2. 用对法
○理清差距
差距源自中层领导力现状与未来标准的落差。企业高层管理者将识别优秀中层管理者的方法定为领导力标准。该标准既是设计提升中层领导力项目的起点,也是项目后期评价的依据,所以该标准要符合企业战略和文化。
○解决有道
一是增加知识储备。这不仅包括应知应会的岗位知识,还有能帮助中层管理者决策的外部资讯与先进理念等。一些大企业在提升中层领导力时强调要“开天窗”,加强中层管理者对经济趋势、行业动态、跨界竞争、先进管理理念的理解以开阔视野。
二是锻炼专业技能。很多培训负责人认为培训完成后,中层管理者就能改进绩效,实则不然!因为仅拥有知识而没有转化为自身技能并不能就此改善绩效。知识转化为技能必须有足够的经验积累,届时从量变到质变,实现知识向技能的转化。中层管理者改善绩效要经过“知识学习-经验积累-技能提升-绩效改善”的过程。
三是管理风格适配成员。很多高层管理者会陷入一种困惑:把一位资历和经验都很丰富的人员引进团队后却绩效平平,问题出在哪?
识人用人当中,有一个维度叫合格性,即外在的知识和技能达标;另一个维度叫适配性,即内在的个性特质与团队需要吻合。
中层管理者应该知己解彼,主动调整自己的行为风格,适配不同性格类型的下属,可以使用DISC等行为特质测评工具,认知自我、扬长避短,同时认知下属,用人之长、容人之短,最终实现知人善任、人尽其才,提升自我领导力。
四是改变内在动机。内在动机属于冰山模型最深处,很难改变。很多人希望通过说服或培训来改变他人动机,这是非常低效的。因为很少有人能改变他人想法,除非自己愿意改变,过多的说服只会引发对方的逆反心理。
○责任回顾
在提升中层领导力项目中,各中层管理者的直线上级是第一责任人。培训负责人是项目的推动者、制度的建立者、资源的协调者。
○创造价值
培训价值的高低决定能否赢得高层领导者支持,培训负责人要多倾听他们的诉求,多汇报其关注的结果,避免繁复的汇报过程。
提升中层领导力的三个保障
1. 制度保障
培训制度是任何培训项目顺利进行的保障。提升中层领导力项目同样需要强化培训制度建设,各企业根据自己的实际情况拟定即可。
2. 优质资源
一是选择优质课程。优质领导力课程内容丰富,包含案例等活动,通过模拟场景帮中层管理者积累经验,切勿把培训课堂变成讲师的个人演说。
二是匹配合适的讲师。选择讲师一定要重点关注其在企业内的工作经历和管理岗位。
三是培养高质量的导师。导师的作用是推动中层管理者将学习的知识转化为技能,导师的辅导技术极大地影响中层领导力的提升,所以必须同步提升导师的辅导技术。
3. 高效运营
一是系统化设计,项目从业务知识学习到领导力训练、从混合式教学到各阶段交付成果,既整体布局,又精准到关键细节,各环节设计严密、逻辑清晰。
二是检验项目可行性和科学性,如行动学习以项目整体需求为起点,周期比较长,贯穿项目全程;学习转化计划以每个阶段需求为起点,分布在每个阶段;复盘与辅导以前一阶段需求为起点,承上启下。
三是从输入到交付实现标准化、批量化,极大地提升培养的速度和质量。
四是通过每年的复盘和改进,提升领导力项目实现不断迭代和优化,打造精品项目。
(作者:佚名)
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