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宋志平:怎样打造隐形冠军
时间:2023年10月10日
信息来源:互联网
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“隐形冠军”是德国人提出来的。欧洲债务危机时,德国渡过危机靠的是德国制造,强大的德国制造背后是什么呢?德国管理学家赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》一书为我们揭开了谜底。书中讲了德国制造业成功的秘密,就是德国有大量的在业内享有盛誉但又鲜为人知的隐形冠军企业,支撑着德国强大的制造业渡过了金融危机。
什么是隐形冠军
到底什么是隐形冠军?赫尔曼·西蒙在书中提出了三个标准:一是产品在国际市场的份额排在全球前三或者在所在大洲排名第一,也就是说在市场上有相当的地位;二是年销售收入一般在50亿欧元(相当于四五百亿元)之内;三是不同于众所周知的世界500强企业,隐形冠军的社会知名度较低,可能大家都不知道它的名字。按照这三个标准,赫尔曼·西蒙在世界上一共找到2734家隐形冠军企业。其中,德国1307家,美国366家,日本220家,中国68家。这个数据目前也在不断更新。
其实隐形冠军就是窄而深地去做企业,看起来领域不宽,往往是在一个小众的行业里,但是它精耕细作,做得很深入,做到了极致。正如一个人在设定目标的时候,不能既想做百米赛跑的冠军,又想做马拉松的冠军,一家企业要成为隐形冠军,应该突出一项主业,专注于一个狭窄的领域,在一个大市场里做某一项业务,把它做大,这是基本的逻辑。隐形冠军实际上有两大支柱:一个是专业化的技术,另一个是国际化的市场。
隐形冠军的竞争力背后,是庞大的人才队伍、强大的技术研发能力和过硬的产品质量,也就是专业化的技术是隐形冠军的支撑。像伍尔特这种公司,给大企业提供了大企业不愿意生产的产品,支撑了德国制造业产业链,德国经济的基石正是这些隐形冠军。
隐形冠军对中国制造业崛起的意义
在当前大力提倡建设制造强国和质量强国的背景下,中国作为全球制造业中心,认认真真地研究隐形冠军对于中国制造业崛起至关重要。
我国是制造大国,但还不是制造强国。过去因为制造成本低,跨国公司来我国代工生产很多产品。现在,随着我国经济的发展,墨西哥、越南等国家的制造成本比我们更低。如此一来,我们就面临着双重挤压:一方面,高端产品主要还是西方在做;另一方面,中低端产品又可能会搬到越南等其他发展中国家生产。在这个时刻我国应该加大制造业的投入,用隐形冠军的思路来武装制造业,使制造业企业能够做大做强。
我们要向中高端发展制造业,要大力振兴实业,使我国的中高端技术和产品享誉全球,在世界经济再平衡中主动作为。我们要学习隐形冠军的模式,窄而深地去做企业,突出企业的专业能力,在研发、技术等方面要下功夫,培育更多的隐形冠军。
其实我国这些年一直在培育单项冠军企业,我们可以将这些企业都视为符合我们自己标准的隐形冠军。如果我们也能有2000家隐形冠军,我们在国际市场上就会有更大的优势。如果从我国的中小企业数量的角度来看,我觉得我们应该有五千到上万家隐形冠军,如果真的做到这一点,我们就能够成为世界制造强国。
怎样打造隐形冠军
现在我国的世界500强企业已经不少了,国家明确指出要建设世界一流企业,这是大企业的奋斗目标。而我国大量的中小企业的发展方向就是成为“隐形冠军”。那么怎样打造隐形冠军企业?我认为可以从以下四个方面入手。
文化方面——
隐形冠军要耐得住寂寞,持之以恒、专心致志地去做一件事情。从文化上来讲,就是要有工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。
第一,要有工匠精神。
工匠精神就是专心致志、踏踏实实、一丝不苟的精神,比如春秋时期的鲁班就是工匠精神的代表。过去我国的建筑雕栏玉砌,很多东西都做得很精细,所以在我们的文化里是有工匠精神的。只不过这些年我们追求速度、规模,对质量没有盯紧。要有工匠精神,首先得有工匠。社会要特别重视技术培训,重视技术工人的手头功夫,要大力培养工匠精神。
第二,要有企业家精神。
企业家精神就是创新、坚守、责任。不只是做大企业需要企业家精神,做隐形冠军实际上更需要企业家精神。首先,企业家是创新的中心,需要对现状进行挑战、不断创新,这是大家都认同的企业家的一个特点。企业家要细致地研究创新机会,不能盲目创新。其次,做企业不容易,是一份苦差事,尤其是做隐形冠军。做企业是熬出来的,是炼出来的。做企业要有坚守精神,一生做好一件事。再次,企业家创造财富不光是为了自己,还要承担责任,为社会做贡献,要义利相兼、以义为先,要达己达人,有利他精神。
第三,要有“悍马精神”。
所谓的“悍马精神”就是跑遍全球打市场的精神。德国的产品能卖到全世界,得益于第二次世界大战之后很多士兵复员进入了企业,这些人很有开拓精神,他们当时不懂英语,就到全世界去开拓市场,赫尔曼·西蒙用“悍马精神”来形容他们。
其实我们中国人也有“悍马精神”,如温州商人到世界各地开拓市场,销售产品;义乌小商品市场也把产品卖到了全世界。中国建材在全球做EPC国际工程,一家家工厂拔地而起。中国建材的水泥厂和玻璃厂数量占全球总量的65%,很少有企业在一个领域里能够占这么高的市场份额。我们的很多技术人员到全球各地去,甚至在沙漠里、在戈壁滩上做项目,克服各种各样的困难,出去开辟市场,这也是“悍马精神”。
环境方面——
我们要想培育隐形冠军,环境也很重要,我讲的环境主要指企业内部有一片让隐形冠军成长的沃土。其中的重点是机制,如果没有好的机制,企业很难做起来。
讲到机制,我经常想到两家企业。一家是华为。我认为华为的成功主要是靠企业家精神和“财散人聚”的机制。任正非总讲,分好钱就能够赚更多的钱,华为正是靠机制发展起来的。另一家是万华。1997年前后,万华还只是山东的一家小厂,后来发展成了一家跨国公司。一方面得益于科技分红等激励措施,万华的技术创新发展得很快,做了不少新产品;另一方面得益于员工持股,万华的员工持股占20%,政府占21.6%,这两个加起来做一致行动人,剩下的才是散户。
企业要想有很专业的技术、很大的国际市场,必须让技术人员和市场人员有积极性,必须有机制来激励他们。企业要想成为隐形冠军,就要创造具有激励机制的内部环境。
管理方面——
今天我们的企业普遍遇到了是专业化还是多元化的问题。赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》给了我们答案:中小企业要做专业务,拓展国际市场;大企业要瘦身健体,突出主业,分摊业务,形成若干个隐形冠军。这样就把这事讲清楚了,集团大了以后,不能只做一个专业,但是一个企业做很多专业也做不好,怎么办?要组建几个平台,每一个平台上的企业要专业化,做隐形冠军。
专业化是绝大多数企业应该走的方向。有很长历史沿革的大企业有更强的管理能力和实力,可以做多元化投资,但即使做多元化投资,下边构建的业务单元仍然应该是专业化的。专业化和多元化也是对立统一的,工业时代早期,企业都是从专业化起步,后来随着市场的发展机会越来越多,很多企业都走向多元化。但是随着市场竞争日益激烈,需要迈向高端化,企业又回到了专业化的道路上。我主张专业化,尤其对中小企业来讲,更适合走专业化道路。
当然,我不是完全反对多元化发展,我也同意专业化做到一定程度以后,如果企业确实有一定基础,或者专业化发展的空间很小了,也可以探索发展一些新的业务,但是我主张有限多元,即业务不要超过三个,一个为主两个为辅,再多不一定能做好。
选人方面——
要想做隐形冠军,选人很重要,需要的是专业的人才和团队,尤其是领导者,应该是心无旁骛、兢兢业业的痴迷者,可能需要有几十年的经验,对行业有深入的了解。
在选企业一把手这个问题上,我主张选痴迷者。所谓痴迷者,就是干一行、爱一行、精一行,能俯下身子、钻得进去的人,不能这山看着那山高。如果一个人只有小聪明,不够专注,他很难做好企业。稻盛和夫说,他当年做京瓷的时候,那些聪明人全跑掉了,最后就剩下几个木讷的人把京瓷做成了世界500强。他说木讷的人并不是傻瓜,而是扎扎实实做事的痴迷者。做企业一把手的应该是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人,不能找小算计、小聪明、这山望着那山高的精致利己主义者。
开创我国隐形冠军之路
第一,把打造隐形冠军作为我国企业发展的重大战略。
我国是一个制造大国,制造业里绝大多数是中小企业,所以我们必须把打造隐形冠军作为企业发展的一个重大战略。我们不能光盯着大企业、世界一流企业,还要盯着隐形冠军,如果这两者协调好了,在两个层面都能够做好,我国就能够站在世界产业舞台的中央。
我希望大家记住并践行“四条主义”和“三项精神”。“四条主义”:一是专业主义,隐形冠军就是专业主义者;二是精密主义,像德国、瑞士的精密加工行业一样做产品,一定要精而又精地去做;三是长期主义,几十年如一日地坚守;四是全球主义,我们的市场要足够大,立足于国内,放眼全世界,要把国际市场牢牢地攥在手中,国内市场和国际市场要双循环相互促进。“三项精神”就是前面提到的工匠精神、企业家精神和“悍马精神”。
第二,中央企业要打造上千家隐形冠军。
中央企业的每个集团公司实际上是投资公司,下面的二、三级企业要打造成专业化的平台,要成为隐形冠军。如果一个业务平台是收入为500亿元的隐形冠军,那三四个业务平台不就能组成一个世界500强企业了吗?我国有近百家中央企业,如果每家中央企业能有10家左右的隐形冠军,我们就能有上千家隐形冠军了。
中央企业的集团公司将来要成为隐形冠军的集合体,既保证集团的营业额,又保证利润。中央企业的发展目标不应只是做世界一流企业,中央企业是由中小企业组成的,应该将所属企业打造成隐形冠军。
第三,我国应培育上万家隐形冠军。
我们国家这么大,中小企业这么多,又是全球制造中心。我们要巩固和提升我国全球制造中心的地位,就需要一大批企业发展成隐形冠军。按照现在的算法,我国只有不到1000家隐形冠军,未来可以先做到5000家,然后再做到上万家,这可能需要10~15年的时间。
我们心里得有这个数,要将企业进行分类,大企业致力于成为世界500强和世界一流企业,海量的中小企业要按照隐形冠军的模式发展。当然中小企业也不一定都要发展成全球的前三名,如果能在全国、某个省发展成前三名,那也很好。
下一步该怎么做。首先得把自己的主业做好。市场波涛汹涌,企业这艘小船要把好方向,坚守专业、坚守主业,加大科研投入力度,培育企业的核心竞争力。同时企业家要有工匠精神、企业家精神、“悍马精神”,技术市场一起干,把企业做好做精。
(作者:宋志平)
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