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选对人永远是企业的头等大事,而潜力必须是第一标准
时间:2023年09月17日
信息来源:互联网
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商业环境酷似战场——复杂、多变、模糊且充满不确定性,以能力来评估和任免人才显然已经不够。对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。所谓潜力,是指具有成长为复合型人才、适应复杂多变环境的能力。
优化聘用流程
首先,一定要选对人。亚马逊CEO贝索斯说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?
评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远。
动机放到首位,是因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。根据研究,判断出有潜力候选人具备的四种特质:
好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。
洞见:收集并准确理解新信息的能力。
参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。
决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。
如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。
领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。在对高管人才管理项目的调研中只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。
防止员工流失
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。毕竟,竞争对手也在争夺市场上的人才,很有可能挖走你的人。成立优秀团队和留住团队成员,是任何领导者或组织获得成功的关键。
丹尼尔·平克(DanielH. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中说,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三个:自主权——掌控自我人生的自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是高潜力员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。更普遍的原因,往往是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。
企业需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。
横向拓展
2008年,在和亿康先达东京办公室的KentaroAramaki一起评估日本高管的潜力和能力,对比上述指标,客观测评哪些高管能担负更重大的责任。
将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较,结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平,但是能力却低于平均水平,好比选出的好苗最后没有成材。
将高潜力人才简单粗暴地推上更高职位,让他们控制更多的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但是无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测几年后拥有什么样能力的人会成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作,并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。
(作者:佚名)
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