如果说价值分配决定了员工在公司发展中能分享多大的“蛋糕”，那么价值评估就决定了个人在其中能分到多少。不在乎收入的人绝对是少数，毕竟多数人需要养家糊口。所以员工关心企业是否愿意分享收益，更关心能否公平分配。虽然没有一家企业能做到绝对公平，但在力所能及的范围内给予员工相对的公平并不难。
     首先，在公司年度方针中每个部门的指标权重差距应控制在一定范围内。很多人往往会忽视人力、财务、法务等一些职能部门的价值，错误地认为这些部门不产生直接价值。实际上，正是这些部门的存在才保证了企业的正常运转。古语云：兵马未动，粮草先行。完备的后勤保障是一线成功的关键之一。公司对于每个部门都应做到一视同仁，在年度方针中的考核指标数量上尽可能做到一致。对于指标的权重，应从行业情况、难易程度、历史成绩等方面综合考量，可以对一些难度较大的指标设置相对较高的权重。每个部门的权重差异必须控制在一定范围内，避免出现某一部门敷衍做事，年终考核却比努力干活的部门高。为了保证公正，公司年度方针可以在设立之后进行公示，允许所有人指摘。
      其次，员工与员工之间的考核设计应体现公平原则。这里主要是指同一部门员工间的合理。与前面提到的针对部门间的不合理考评的处理方式类似，每个员工在部门方针中的考核指标数量应尽量一致，权重设计可根据难易程度、历史完成情况等综合确定，避免分工不均、考核不准的问题。在具体指标设定上应按照职称体现差异。如项目申报专员的考核指标是“帮助公司拿下X个国家项目”，项目申报员的考核指标则是“帮助公司拿下X个省级项目”。
       最后，兼顾大多数人。一家企业的成功并不是个别“孤胆英雄”奋斗的结果，是所有人“力出一孔”的努力。很多公司在价值分配时总是喜欢树立典型，将奖金分配给有限的人数。树立标杆本没有错，但能力出众的毕竟是少数，多数人只能像“螺丝钉”一样在自己的岗位上默默奉献。也许这些人做的事情很普通，但不能因此忽视他们的作用。如果每次都是倾向于突出贡献者，这些“螺丝钉”极有可能永远都得不到认同，很难说他们会不会出现懈怠。试想一个出纳因为有事晚一天发工资，公司会怎么样？所以公司的价值分配应该兼顾和肯定这些人的贡献。华为对此的做法是每年每个部门提取一定比例的项目奖。任何岗位任何人只要提出对于本职工作有改进的想法或作出贡献（未必是大贡献）都给予及时的奖励。比如采购人员提出对于供应商节假日加班的补助方案；票据审核员提出小于1万元系统自动核算的建议。正因为“螺丝钉”看似简单的努力就能看到真金白银，使得华为员工总是斗志满满，华为在逆境中也能实现突破。(钱文科  钱文芳)